Minggu, 13 Juni 2010

kebudayaan organisasi

Sulit dipercaya ada satu orang yang bisa membuat revolusi di dunia komputer pada tahun 1970 dan 1980-an, film animasi pada tahun 1990-an, dan musik digital pada tahun 2000-an. Tapi kenyataannya, Steve Jobs mampu melakukannya. Steve Jobs telah menjadi legenda dalam dunia bisnis karena kreativitas dan visinya. Melalui Apple Computer, Pixar Studio, dan iPod, Steve telah mengubah dunia bisnis, gaya hidup, sekaligus teknologi. Seiring dengan itu, ia menjadi biliuner dan mengontrol beberapa merek paling kuat di dunia denganSteve Jobs dulu sering bermimpi dapat mengontrol segalanya melalui chip computer Apple.
Saat ini, Apple bersedia bekerja sama dengan perusahaan seperti Motorola dan Hewlett- Packard.apple juga menyatakan bahwa seseorang tidak dapat melakukan sendiri, tak peduli sepintar apapun orang tersebut. Banyak diantara orang cerdas yang berkerja sama dalam tim, berusaha untuk mengalahkan orang lain. Bagi Apple, hal itu merupakan kebijakan yang sulit dicapai. beberapa hal yang tidak dirubah oleh Apple adalah intuitif, konsistensi, sesuai dengan cara kerja setiap orang, cukup efektif dalam melakukan pekerjaan yang perlu dikerjakan, menyediakan system software dan hardware terbuka, dapat diandalkan, menyenagkan dan cocok dengan lingkungan kerja sehari- hari.
Apple ingin menciptakan computer terbaik di dunia, dan juga membuat software terbaik di dunia. Apple menyadari bahwa mereka mempunyai beberapa produk yang merupakan produk terbaik saat ini. Namun produk- produk ini masih bisa lebih baik lagi. Oleh karena itu mereka tidak datang bekerja setiap hari untuk berfikir, namun mereka datang setiap hari karena mereka tahu cara untuk menciptakan produk yang lebih baik. Hal itulah yang menyemangati perusahaan Apple untuk membuat produk terbaik di dunia.
Beberapa tahun Apple mendapatkan masalah. Berulang kali Apple berusaha menjadi perusahaan yang berorientasi di berbagai bidang dan selalu gagal. Namun, hal itu tidak membuat Apple putus asa. Mereka selalu mencari peluang untuk memperbaiki berbagai kesalahan yang telah diperbuatnya. Hingga pada tahun 1985, terdapat visi yang ingin dikedepankan Apple, adalah “Machintosh Office”. Secara keseluruhan, semua itu adalah gagasan yang baik. para pesaingnya mulai mengejar. Bahkan, keunggulan Apple sebagai pelopor akan terkikis seiring para pesaing meniru produk Apple. Karena mereka dapat meniru toko musik online milik Apple dan tidak harus menciptakannya dari awal, biaya-biaya pembukaannya lebih rendah bagi para konsumen baru.

Minggu, 16 Mei 2010

Perilaku Politik di Tempat Kerja

Pasca Orde Baru, terdapat fenomena unik pada diri NU dalam hal berpolitik. Perubahan peta sosial-politik pada masa ini direspon NU dengan cara, salah satunya, menggagas sebuah partai politik yang kemudian ditindaklanjuti dengan pembentukan panitia kecil dalam rangka merumuskan pembentukan partai politik tersebut. Lahirlah Partai Kebangkitan Bangsa (PKB). Karena alasan integralitas wadah penyaluran aspirasi warga NU, PKB lantas diklaim sebagai satu-satunya sayap politik resmi milik warga NU. Sebelumnya, nama yang diusulkan PBNU adalah Partai Kebangkitan Umat (PKU) (Faisal Ismail, 1999: 35; Kuntowijoyo, 1999: 27).

Kalau dicermati dengan seksama, tindakan para tokoh NU ini cukup mengindikasikan adanya kecenderungan pergeseran sikap, orientasi dan bahkan perilaku politik (political action) pada diri NU. Kalau selama ini pola perilaku politik NU bercorak kultural (cultural oriented) dengan fokus gerakan pada pembelaan dan pemberdayaan masyarakat, kini perilaku politik NU kian menampakkan wajahnya yang struktural (structural oriented). Ali Maschan Moesa (Jawa Pos, 12 Oktober 2002) menyatakan bahwa pergeseran perilaku politik ini bisa dilihat dari peran politik NU yang independen dan oposan menjadi partisan, dan dari partai politik kerakyatan menjadi politik kekuasaan. Meski pergeseran perilaku politik ini lebih bersifat personal atau komunal dalam NU sendiri bukan secara institusional yang melibatkan organisasi, dalam prakteknya susah dipisahkan antara keduanya. Karena tindakan personal atau kelompok yang dilakukan oleh tokoh-tokoh NU selalu mengusung simbol-simbol keorganisasian NU, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Pergeseran perilaku politik ini juga bisa dilihat dari keterlibatan tokoh-tokoh NU yang secara intens memobilisir massa nahdliyyin guna menopang perolehan suara PKB pada pemilu1999 sebagaimana amanat hasil rapat pleno PBNU ke-4 tanggal 24 Juli 1998 di Jakarta. Hasil rapat ini berisi seruan agar seluruh warga NU memberikan dukungan dan memelihara PKB sebagai satu-satunya partai milik warga NU (Badrun Alaena, 2000: 103-104). Aksi tokoh-tokoh NU dengan segenap warga Nahdliyyin dalam melakukan keberpihakan terhadap Abdurrahman Wahid yang menduduki kursi kepresidenan ketika terjadi konfrontasi dengan MPR/DPR juga mengindikasikan pergeseran ini. Hal ini ditambah dengan pernyataan sikap para ulama NU yang mendukung Abdurrahman Wahid untuk mengeluarkan Dekrit Presiden pada 23 Juli 2001 sebagai political counter terhadap maklumat MPR/DPR yang hendak mencabut mandat kepresidenan Abdurrahman Wahid melalui Sidang Istimewa (SI) MPR. Semua tindakan yang dilakukan NU tersebut, jelas tidak muncul begitu saja tanpa memiliki pretensi politik.

Sekilas perilaku politik NU ini dapat dikatakan kontra-produktif dengan pola perilaku politik NU pasca Khittah di mana NU memutuskan untuk menarik diri dari percaturan politik praktis untuk kembali kepada garis perjuangan semula yakni sebagai organisasi sosial-keagamaan. Juga aktivitas perpolitikan NU yang banyak diorientasikan kepada pemberdayaan masyarakat sipil (civil society) dalam kerangka kontrol terhadap kekuasaan (moral force). Namun demikian, tindakan NU untuk turut membidani kelahiran PKB dan keterlibatan politik di dalam partai itu tidak serta merta dapat dijadikan dalih untuk menjustifikasi bahwa NU telah berpolitik praktis dan mengingkari Khittah tersebut. Sebab, NU sendiri telah membuat garis pembatas yang sangat tegas dimana hubungan antara NU dan PKB hanyalah bersifat moral, kultural, historis, aspiratif, bukannya bersifat struktural (Hasyim Muzadi, 1999: 108).

Pun ada garis demarkasi yang tegas antara NU dan PKB, relasi antar keduanya sesungguhnya seringkali tampak kabur ketika dihadapkan pada realitas perpolitikan yang ditunjukkan oleh organisasi NU dan waganya secara umum. Keterlibatan aktif para tokoh dan kader NU dalam mendirikan dan mengurusi PKB, pada taraf tertentu, dapat diartikan bahwa NU mulai memasuki kembali political sphere dan tampak kian berorientasi kepada suatu upaya untuk kembali—meminjam istilah Syamsuddin Haris (1990: 41)—“berjaya secara politik” sebagaimana pengalaman politik NU pada era 1950-1970-an di mana NU benar-benar menjadi aktor politik (political actor) yang secara langsung berkiprah dalam sruktur perpolitikan negara.

Hal senada juga ditangkap oleh Martin van Bruinessen (Jurnal Gerbang, 12-V, 2002: 10) ketika ia menghadiri Muktamar NU ke 30 di Kediri pada November 1999. Menurutnya, para pemimpin NU lokal yang berkumpul di sana sangat bersuka cita dengan kembalinya pemimpin mereka kepada “politik praktis” setelah mereka menunggu selama kurang lebih 15 tahun dengan penuh keresahan. Para pemimpin NU lokal ini terkesan sangat berambisi untuk kembali kepada politik patronase 1950 dan 1960-an. Bahkan, banyak delegasi yang mengharapkan terciptanya hubungan yang formal antara NU dan PKB, atau alternatifnya mengubah NU menjadi partai politik lagi.

Munculnya kecenderungan pergeseran perilaku politik kultural ke arah politik praktis ternyata tidak hanya tampak pada organisasi NU di tingkat Pusat melainkan juga di tingkat lokal yang berbasis di daerah-daerah, termasuk kasus aktivitas politik NU Jember Jawa Timur. Berdasarkan data pengamatan awal yang diperoleh dalam penelitian ini menunjukkan bahwa, sementara ini, aktivitas-aktivitas yang dilakukan NU Jember lebih banyak bergesekan dengan wilayah politik praktis seperti kepentingan untuk menguasai pos-pos kekuasaan strategis dalam pemerintahan daerah, dukungan praktis kepada PKB Cabang Jember dalam kasus pemilihan Bupati Jember, keterlibatan NU Jember dalam mengurusi persoalan Pemerintahan Kota (Pemkot) dan berbagai aktivitas perpolitikan praktis lainnya. Bahkan, di lingkungan NU Jember tampak adanya kevakuman aktivitas-aktivitas yang bercorak sosial-keagaamaan.

Penelitian ini mengambil lokasi di daerah Jember karena merupakan satu daerah kantong NU yang memiliki keunikan tersendiri dibandingkan dengan daerah-daerah kantong NU yang lain. Sebagai bagian daerah yang masuk dalam lingkup wilayah “tapal kuda”—meliputi: Jember, Banyuwangi, Situbondo, Bondowoso, Lumajang, dan Probolinggo—, warga NU Jember dikenal memiliki karakter sosio-kultural yang cukup militan. Namun dalam konstalasi perpolitikan daerah, warga NU Jember kurang mendapatkan tempat secara proporsional dalam struktur pemerintahan daerah. Alasan lain adalah banyaknya kajian tentang NU dan politik pada umumnya yang dilakukan pada lingkup makro, dan masih sedikit yang mengangkat perkembangan gerakan NU pada tingkat mikro.

Penelitian ini bertujuan untuk menemukan penjelasan mengenai situasi dan kondisi sosio-politik yang menjadi konteks atau melatarbelakangi pergeseran perilaku politik kultural NU Jember di era multi partai pasca Orde Baru. Juga untuk menemukan penjelasan tentang faktor-faktor yang turut mendorong proses pergeseran perilaku politik ini. Dengan menggunakan strategi studi kasus (case study) bercorak deskriptif-eksploratif, peneliti mencoba menggali secara mendalam berbagai kasus perpolitikan kontemporer yang menyeret NU Jember untuk aktif terlibat di dalamnya. Dilihat dari dimensi waktunya, kasus-kasus perpolitikan NU Jember yang dikaji berada pada pusaran periode pasca Orde Baru yakni mulai dari awal terjadinya proses reformasi sampai sekarang.

Minggu, 02 Mei 2010

Tugas Blog 3

KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Max webber seorang sosiologi mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa yunani yang berarti “anugrah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemempuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal webber berpendapat. Sudah ada beberapa studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik-karakteristik dari pemimpin yang karismatik. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunjukkan adanya empat karakteristik yaitu : mereka memiliki visi, bersedia mengambil resiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, sensitifterhadap kebutuhan bawahan, dan memiliki perilaku yang luar biasa.
Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memilik tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugrah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar orang sebenarnya bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang yang karismatik.
Seseorang bisa menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap yaitu: Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh bukan Cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
Cara pemimpin yang karismatik mempengaruhi para pengikutnya dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini memberikan naunsa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple saat memperjuangkan iPod Steve Jobs mengatakan, “Ini sama dengan yang pernah dilakukan Apple.” Penciptaan iPod mencapai tujuan Apple untuk menawarkan teknologi terdepan dan mudah digunakan. Startegi Apple adalah menciptakan suatu produk yang ramah pengguna sehingga musik bisa dengn cepat diperoleh dan diatur.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi, yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya, hal ini meningkatkan rasa percaya diri bawahan.
Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan melalui tindakan dan kata-kata, seperangkat nilai yang baru,dan melalui perilakunya, memberikan teladan untuk ditiru para pengikutnya. Pemimpin yang karismatik lebih efektif karena para karyawannya secara pribadi mengidentifikasikan diri mereka dengan sang pemimpin. Pada akhirnya, pemimpin karismatik melibatkan dirinya secara emosional dan acap kali berperilaku yang tidak biasa untuk menunjukan keberanian dan pendiriannya atas visi yang telah ditetapkan. Terjadilah penularan emosional dalam diri pemimpin yang karismatik yang “ditangkap” oleh para pengikutnya.
Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik taermotivasi untuk bekerja dan berusaha kerja lebih dan berusaha lebih keras, karena menghargai dan menyukai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tingigi. Terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi; artinya, efektivitasnya bisa bergantung pada situasi. Karisma cenderung lebih sukses jika tugas si pengikut memiliki komponen ideologis atau jika lingkungan melibatkan tingkat stres dan ketidakpastian yang tinggi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin yang karismatik muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis. Misalnya, Franklin D. Roosevelt menawarkan sebuah visi untuk membebaskan Amerika dari Masa Depresi Hebat, ketika Chrysler Corp menuju kebangkrutan perusahaan ini membutuhkan seorang pemimpin yang karismatik dengan ide-ide yang tidak biasa seperti Lee Lacocca.
Para pemimpin bisnis yang karismatik seperti Jeffrey Skilling di Enron, Jack Welch di GE, Dennis Kozlowski di Tyco, Herb Kelleher di Shoutwest Air, Michael Eisner di Disney, Bernie Ebbers di WorldCom. Setiap perusahaan ingin memiliki seorang CEO yang karisamtik. Sebuah studi menunjukkan bahwa CEO yang karismatik mampu mengunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi walaupun kinerja mereka biasa-biasa saja.
Sayangnya, tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Mereka seringkali mencampuradukan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan pribadi di atas tujuan organisasi. Merka tidak suka dikritik, dikelilingi oleh orang yang senantiasa patuh, dan menciptakan iklim yang membuat orang takut mempertanyakan bila si pemimpin melakukan kesalahan.
Pemimpin karismatik yang menghasilkan berbagai pencapaian yang istimewa tanpa perlu gembar-gembor, memikul tanggung jawab atas kesalahan dan hasil-hasil yang buruk serta memberikan penghargaan atas kesuksesan orang lain, menghargai diri mereka sendiri dengan mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja. Pemimpin seperti ini disebut pemimpin tingkat 5 karena mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan yaitu kemempuan perseorangan, keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi. Ditambah dimensi kelima: gabungan kerendahan hati dan cita-cita professional. Kajian ini menjadi penting karena membuktikan bahwa para pemimpin tidak harus karismatik untuk menjadi efektif, apalagi kalau karisma itu dinodai oleh ego pribadi.
Pada akhirnya karisma bisa menembus batas tempat kerja. Karena kekuatan hal ini mampu menjangkau tempat-tempat lain, pemimpin yang karismatik bisa menjadi sangat berbahaya. Sejumlah pemimpin zalim dalam sejarah merupakan pemimpin yang karismatik, contohnya Hitler. Ia adalah pemimpin Partai Nazi dan bertanggung jawab atas kebijakan yang menyebabkan Holocaust serta kematian sekitar 6 juta orang yahudi.
Tidak berarti kami lalu menyatkan bahwa kepemimpinan karismatik efektif. Secara keseluruhan, efektivaitasnya memang terbukti. Masalahnya pemimpin karismatik tidak selalu menjadi jawaban. Sebuah organisasi dengan pemimpin karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. Beberapa pemimpin yang karismatik seperti Hitler terlalu sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang malah menjadi malapetaka.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Pemimpin transformasional menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Andrea Jung di Avon, Richard Branson di Virgin Group, dan Maureen Baginski merupakan contoh-contoh pemimpin transformasional. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mamapu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama.
Pemipin transformasional memiliki: Pertama, pengaruh yang ideal: memberikan visi dan misi,menanamkan kebanggaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan. Kedua,motivasi yang inspirasional: mengomunikasikan ekspetasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana. Ketiga, stimulasi intelektual: meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat. Keempat, pertimbangan yang bersifat individual: memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.
Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Misalnya, Kolonel Angkatan bersenjata Leonard Wong menemukan bahwa dalam perang Irak, para tentara didorong untuk “memiliki pemikiran yang reaktif bukan proaktif, ketaatan dan bukan kreativitas, dan kesetiaan bukan keberanian”. Sehingga para prajurit junior didorong untuk menjadi kreatif dan mengambil lebih banyak resiko. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreativ pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para pengikut pemimpin transformasional cenderung mengejar tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan strategis organissasi, dan yakin tujuan yang mereka kejar itu penting . kepemimpinan transformasional menghasilkan komitmen di pihak para pengikut dan menanamkan pada diri mereka rasa percaya yang lebih besar pada pemimpin.

Minggu, 28 Maret 2010

Tugas Blog 2 Perilaku Organisasi



Jelaskan mengenai teori kebutuhan Maslow?




Berikut ini adalah lima kebutuhan dasar Maslow yang disusun berdasarkan kebutuhan yang paling penting hingga kebutuhan yang tidak terlalu krusial :
• Kebutuhan Fisiologis
Contohnya adalah sandang (pakaian), pangan (makanan), papan (rumah) dan kebutuhan biologis seperti buang air besar, buang air kecil, bernafas dan lainnya.
• Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan
Contohnya seperti bebas dari penjajahan, bebas dari ancaman, bebas dari rasa sakit, bebas dari terror, dan lain sebagainya.
• Kebutuhan Sosial
Contohnya adalah memiliki teman, memiliki keluarga, kebutuhan cinta dari lawan jenis.
• Kebutuhan Penghargaan
Contohnya adalah pujian, piagam, tanda jasa, hadiah.
• Kebutuhan Aktualisasi Diri
Adalah kebutuhan dan keinginan untuk bertindak sesuka hati sesuai dengan bakat dan minatnya.



Sebutkan dan jelaskan faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang terhadap suatu obyek?


1. Faktor dalam diri si pengarti merupakan pandangan yang yang muncul dari dalam diri si pengarti ketika melihat atau memperhatikan suatu obyek tertentu. Termasuk didalamnya sikap – sikap, motif – motif minat – minat, pengalaman dan harapan.
2. Faktor – faktor dalam situasi merupakan situasi yang mempengaruhi seseorang dalam menentukan sebuah persepsi. Termasuk diantaranya waktu, keadaan kerja dan keadaan social.
3. Faktor dalam diri target merupakan sesuatu yang muncul dari suatu obyek yang dapat mempengaruhi seseorang dalam menetukan persepsinya. Termasuk didalamnya sesuatu yang baru, gerakan, suara, ukuran, latar belakang, kedekatan dan kemiripan.


Jelaskan Mengenai Teori Atribusi?


Ada tiga teori atribusi yaitu :
1. Theory of Correspondent Inference (Edward Jones dan Keith Davis) : apabila perilaku berhubungan dengan sikap atau karakteristik personal, berarti dengan melihat perilakunya dapat diketahui dengan pasti sikap atau karakteristik orang tersebut. Hubungan yang demikian adalah hubungan yang dapat disimpulkan (Correspondent Inference). Bagaimana mengetahui bahwa perilaku berhubungan dengan karakteristiknya?
• Dengan melihat kewajaran perilaku. Orang yang bertindak wajar sesuai dengan keinginan masyarakat, sulit untuk dikatakan bahwa tindakannya itu cerminan dari karakternya.
• Pengamatan terhadap perilaku yang terjadi pada situasi yang memunculkan beberapa pilihan.
• Memberikan peran berbeda dengan peran yang sudah biasa dilakukan. Misalnya, seorang juru tulis diminta menjadi juru bayar. Dengan peran yang baru akan tampak keaslian perilaku yang merupakan gambaran dari karakternya.
2. Model of Scientific Reasoner (Harold Kelley, 1967, 1971) : Harold Kelley mengajukan konsep untuk memahami penyebab perilaku seseorang dengan memandang pengamat seperti ilmuwan, disebut ilmuwan naïf. Untuk sampai pada suatu kesimpulan atribusi seseorang, diperlukan tiga informasi penting. Masing – masing informasi juga harus menggambarkan tinggi – rendahnya. Tiga informasi tersebut adalah :
• Distinctiveness : konsep ini merujuk kepada bagaimana seseorang berperilaku pada kondisi yang berbeda – beda. Distinctiveness yang tinggi terjadi apabila orang yang bersangkutan mereaksi secara khusus pada suatu peristiwa. Sedangkan Distinctiveness yang rendah terjadi apabila seseorang merespon sama terhadap stimulus yang berbeda.
• Konsistensi : hal ini merujuk pada pentingnya waktu sehubungan dengan suatu peristiwa. Konsistensi dikatakan tinggi apabila seseorang merespon sama untuk stimulus yang sama pada waktu yang berbeda. Apabila responnya tidak menentu maka seseorang dikatakan konsistensinya rendah.
• Konsensus : apabila orang lain tidak bereaksi sama dengan seseorang, berarti konsensusnya rendah, begitupun sebaliknya. Selain itu konsep tentang konsensus selalu melibatkan orang lain sehubungan dengan stimulus yang sama.
Dari tiga informasi diatas, dapat ditentukan atribusi pada seseorang. Menurut Kelley ada tiga atribusi. Pertama adalah atribusi internal, dikatakan perilaku seseorang merupakan gambaran dari karakternya bila distinctivenessnya rendah, konsensusnya rendah dan konsistensinya tinggi. Kedua adalah atribusi eksternal, dikatakan demikian apabila ditandai dengan distinctiveness yang tinggi, konsensus tinggi dan konsistensi juga tinggi. Ketiga adalah atribusi internal – eksternal, hal ini ditandai dengan distinctiveness yang tinggi, konsensus rendah dan konsistensi tinggi.
3. Konsensus (Weiner) : ada dua macam dimensi pokok yaitu keberhasilan dan kagagalan memiliki penyebab internal atau eksternal. Kemudian stabilitas penyebab, stabil atau tidak stabil.


Jelaskan mengenai langkah – langkah pengambilan keputusan rasional?


Pengambilan keputusan yang optimal merupakan pengambilan keputusan yang rasional dimana seorang individu membuat pilihan dengan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas tertentu. Langkah – langkah pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
• Mendefinisikan masalah
Langkah pertama dalam pengambilan keputusan adalah mengenali masalah yang ada. Suatu masalah timbul apabila ada perbedaan antara keinginan yang ditetapkan dengan keadaan yang sesungguhnya terjadi. Adanya perbedaan ini tidak menjamin bahwa seseorang akan langsung membuat keputusan untuk menyelesaikan masalah. Pertama, orang itu harus mengetahui perbedaan sebelum mulai mencari pemecahan masalah. Kedua, orang tersebut harus termotivasi untuk mengurangi perbedaan. Ketiga, orang tersebut harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk menyelesaikan masalah.
• Mengidentifikasi kriteria keputusan
Kriteria keputusan adalah ukuran dasar yang digunakan untuk menuntun pertimbangan dan keputusan. Semakin banyak ditemukan kriteria yang memungkinkan untuk memecahkan masalah, maka semakin baik pemecahan masalahnya.
• Menimbang kriteria
Setelah mengetahui kriteria keputusan, langkah berikutnya adalah memutuskan criteria mana yang lebih penting atau kurang penting.
• Membuat alternatif pilihan tindakan
Setelah mengenali dan menimbangi criteria keputusan, langkah berikutnya adalah mengenali pilihan tindakan yang mungkin dapat memecahkan masalah. Pada langkah ini, pemikirannya adalah untuk menyusun sebanyak mungkin alternatif.
• Mengevaluasi setiap alternatif
Langkah berikutnya adalah secara sistematis mengevaluasi tiap-tiap alternatif terhadap masing-masing patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini memakan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini membutuhkan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan.
• Memperkirakan keputusan yang paling optimal
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah memperkirakan keputusan yang paling optimal dengan menentukan nilai optimal setiap alternatif.

Sabtu, 20 Maret 2010

Perilaku Organisasi


1. Hubungan antara persepsi dengan pengambilan keputusan individu?

Persepsi adalah proses kognitif seseorang untuk memberi arti terhadap stimuli dari lingkungan yang dapat ditangkap melalui inderanya. Proses pengambilan keputusan sama dengan proses pembuatan pilihan dari dua atau lebih alternative. Proses pengambilan keputusan terjadi sebagai suatu reaksi terhadap suatu masalah dikarenakan adanya ketidaksesuaian antara keadaan yang di alami dengan keadaan yang di inginkan. Hal tersebut butuh beberapa pertimbangan untuk kemudian dibuatlah tindakan alternative.

2. Bagaimana seharusnya keputusan individual dibuat?

Proses dasar pengambilan keputusan yang dilakukan seseorang dalam pengambilan keputusan. Dalam kenyataannya pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seseorang tidak sistematis seperti proses yang dikemukakan sebelumnya. Keputusan individu dalam organisasi biasanya dilakukan untuk permasalahan-permasalahan yang tidak kompleks. Dalam pengambilan suatu keputusan individu dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu nilai individu, kepribadian dan kecenderungan dalam pengambilan resiko.


  • Nilai individu pengambil keputusan
  • Nilai-nilai individu pengambil keputusan merupakan keyakinan dasar yang digunakan seseorang jika ia dihadapkan pada permasalahan dan harus mengambil suatu keputusan. Nilai-nilai ini telah tertanam sejak kecil melalui suatu proses belajar dari lingkungan keluarga dan masyarakat.

  • Kepribadian
  • Keputusan yang diambil seseorang juga dipengaruhi oleh faktor psikologis seperti kepribadian. Dua variabel utama kepribadian yang berpengaruh terhadap keputusan yang dibuat, seperti ideologi versus kekuasaan dan emosional versus obyektivitas. Beberapa pengambil keputusan memiliki suatu orientasi ideologi tertentu yang berarti keputusan dipengaruhi oleh suatu filosofi atau suatu perangkat prinsip tertentu.

  • Kecenderungan terhadap pengambilan resiko
  • Untuk meningkatkan kecakapan dalam membuat keputusan, individu harus membedakan situasi ketidakpastian dari situasi resiko, karena keputusan yang berbeda dibutuhkan dalam kedua situasi tersebut. ketidakpastian adalah kurangnya pengetahuan hasil tindakan, sedangkan resiko adalah kurangnya kendali atas hasil tindakan dan menganggap bahwa si pengambil keputusan memiliki pengetahuan hasil tindakan walaupun ia tidak dapat mengendalikannya. Lebih sulit membuat keputusan dibawah ketidakpastian dibanding dibawah kondisi bahaya. Dibawah ketidakpastian si pengambil keputusan tidak memiliki dasar rasional terhadap pilihan satu strategi atas strategi lainnya.

3. Langkah – langkah pengambilan keputusan individu?Pengambilan keputusan yang optimal merupakan pengambilan keputusan yang rasional dimana seorang individu membuat pilihan dengan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas tertentu. Langkah – langkah pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

  • Mendefinisikan masalah
  • Langkah pertama dalam pengambilan keputusan adalah mengenali masalah yang ada. Suatu masalah timbul apabila ada perbedaan antara keinginan yang ditetapkan dengan keadaan yang sesungguhnya terjadi. Adanya perbedaan ini tidak menjamin bahwa seseorang akan langsung membuat keputusan untuk menyelesaikan masalah. Pertama, orang itu harus mengetahui perbedaan sebelum mulai mencari pemecahan masalah. Kedua, orang tersebut harus termotivasi untuk mengurangi perbedaan. Ketiga, orang tersebut harus memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk menyelesaikan masalah.

  • Mengidentifikasi kriteria keputusan
  • Kriteria keputusan adalah ukuran dasar yang digunakan untuk menuntun pertimbangan dan keputusan. Semakin banyak ditemukan kriteria yang memungkinkan untuk memecahkan masalah, maka semakin baik pemecahan masalahnya.

  • Menimbang kriteria
  • Setelah mengetahui kriteria keputusan, langkah berikutnya adalah memutuskan criteria mana yang lebih penting atau kurang penting.

  • Membuat alternatif pilihan tindakan
  • Setelah mengenali dan menimbangi criteria keputusan, langkah berikutnya adalah mengenali pilihan tindakan yang mungkin dapat memecahkan masalah. Pada langkah ini, pemikirannya adalah untuk menyusun sebanyak mungkin alternatif.

  • Mengevaluasi setiap alternatif
  • Langkah berikutnya adalah secara sistematis mengevaluasi tiap-tiap alternatif terhadap masing-masing patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini memakan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini membutuhkan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah lain dalam proses pengambilan keputusan. Kemudian, pada saat informasi telah terkumpul, dapat dipergunakan untuk mengevaluasi setiap alternatif terhadap setiap patokan.

  • Memperkirakan keputusan yang paling optimal
  • Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah memperkirakan keputusan yang paling optimal dengan menentukan nilai optimal setiap alternatif.


4. Kesalahan – kesalahan dalam pengambilan keputusan?

  • Rasionalitas yang Dibatasi
  • Membuat keputusan dengan membuat berbagai model sederhana yang menggali fitur dasar dari masalah tanpa mendapatkan semua kerumitannya.
    Salah satu aspek yang lebih menarik dari rasionalitas yang dibatasi adalah susunan dari alternatif-alternatif yang dianggap penting dalam menentukan alternatif-alternatif yang dipilih.

  • Bias Kepercayaan Diri yang Berlebih
  • Kepercayaan diri yang berlebih kemungkinan besar muncul ketika anggota-anggota organisasional mempertimbangkan isu-isu atau masalah-masalh yang berbeda di luar bidang keahlian mereka.

  • Bias Jangkar
  • Kecendrungan untuk sangat tertarik dengan informasi awal, dari mana kita kemudian gagal menyesuaikan diri dengan baik untuk informasi yang berikutnya. Jadi, kesan, ide, imbalan, dan perkiraan awal membawa bobot yang tidak semestinya sehubungan dengan informasi yang akan diterima nantinya.

  • Bias konfirmasi
  • Kecendrungan untuk mencari informasi yang menguatkan pilihan-pilihan masa lalu dan mengabaikan informasi yang bertentangan dengan penilaian-penilaian masa lalu. Kita cenderung begitu menerima informasi yang menguatkan pandangan-pandangan yang telah terbentuk sebelumnya.

  • Bias Respresentatif
  • Menilai kemungkinan satu kejadian dengan menggangap situasi saat ini sama seperti situasi di masa lalu.
  • Bias Respresentatif
  • Menilai kemungkinan satu kejadian dengan menggangap situasi saat ini sama seperti situasi di masa lalu.

  • Kesalahan yang Tidak Disengaja
  • Kecendrungan individu untuk percaya bahwa mereka bisa memprediksi hasil dari peristiwa-peristiwa yang tidak disengaja. Pembuatan keputusan menjadi terganggu ketika kita berusaha mengartikan peristiwa-peristiwa yang tidak disengaja.

  • Kutukan Pemenang
  • Bahwa pemenang harus selalu menjadi yang terkuat dibandingkan yang lainnya.

  • Bias Peninjauan Kembali
  • Kecendrungan kita untuk pura-pura yakin bahwa kita telah memprediksi hasil dari sebuah peristiwa secara akurat, setelah hasil itu benar-benar diketahui.